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アンゾフの製品・市場成長マトリックス

イゴール・アンゾフが「戦略(ストラテジー)」という軍事用語を使って、市場に競合という概念を持ち込んだ。彼によって提唱されたのが、1965年出版の「戦略経営論」内に書かれた「成長マトリックス」であり、これを用いて長期的計画の立案と実施が企業経営に重要であることを説いた。

成長マトリックスでは、事業ドメインに経営戦略上の位置づけを行うため、市場と製品の二軸を設定し、それぞれを既存・新規と分けることで四つの象限に分類している。

○市場浸透戦略

既存の市場で、なおかつ既存の製品で他社との競争に勝ち、シェアを高める戦略。一般顧客をロイヤルカスタマーにしていくことを目指す。

○新製品開発戦略

新しい製品を開発するとともに、既存の市場、すなわち既存顧客に対して投入することで成長を図る戦略。

○新市場開拓戦略

既存の製品を新規顧客に販売する、すなわち新しい市場を開拓していき、広げることで成長を図る戦略。海外展開や新しい用途を開発し、ターゲット層を広げることなどを指す。

○多角化戦略

現在の製品や市場には関連しない、新しい製品やサービスをまったく進出したことのない市場で提供する、新しい事業分野の開拓で成長を図る戦略。

SWOT分析

企業や事業の戦略策定や、マーケティング戦略を導き出すためのもので、組織や個人の強み(Strength)や弱み(Weakness)、機会(Opportunity)や脅威(Threat)について分析する。

それぞれの頭文字を並べてSWOTと呼ぶ。

これらを整理することで、事業の現状分析し、ビジネスチャンスを逃さずに、事業戦略やマーケティング計画を策定していくことに用いる。

M&Aにおいては、自社の苦手なこと(弱み)や自社を脅かす外部要因(脅威)に対し、自社の武器になるもの(強み)で補完できる組み合わせがシナジーを生みやすいため、このSWOT分析を活用することが有用である。

選択と集中

多角化が進んでいる企業において、自社にとって得意で競争力のある事業領域、すなわちコア事業を明確にし、それに対して経営資源を集中的に投下する戦略のこと。

その一方で、ノンコア事業に位置付けられた事業領域は売却なども検討するケースもある。

この戦略はジャックウェルチの戦略として有名。彼は全事業のうち、競争力のある上位二つの事業だけに注力し、弱小事業を売却、もしくは廃止等などを行うことで業績を飛躍的に向上させた。

コア事業

企業が展開する事業が複数の中で、利益の大半を生み出し、市場では他企業よりも強みがあり、将来的にも収益を期待できるなど、相対的に見て最も競争力のある中核事業のこと。

現状の売上や利益では他の事業に劣っていたとしても、今後の市場環境や成長を考慮して中核事業と位置づけ、経営資源を集中投下する場合もある。

ノンコア事業

企業が展開する事業が複数の場合において、コア事業に位置づけられない事業。

現状の売り上げや利益などを判断基準にするのではなく、今後の市場環境や成長を考慮して判断されることが多い。

ノンコア事業と判断された場合には、事業売却・撤退などが検討される場合もある。

競争戦略

競争相手に、どうやって優位性を獲得するか、という戦略のこと。

マイケル・E・ポーターが著書「競争の戦略」(1980年)で、業界内の競争には5つの要因があると指摘し、五つの「競争のルール」として明示している。

○新規参入

新規参入がどの程度脅威になるかは、参入しやすいか否かによって決まり、参入しにくければ業界内競争は生じにくく、参入しやすい場合は競争が激化する。

○代替品(間接競合)

代替品やサービスなどの脅威は、既存製品や既存のサービスとは違いながらも、同等以上の価値を提供するものによってもたらされる。

○供給業者

供給業者は企業に対し、少しでも高い価格で供給したいため、供給業者の数によって供給業者と企業の力関係が変化していく。それが業界構造に影響を与える。

○買い手(顧客)

買い手は、同品質のものなら低価格の方を、同価格なら高品質な製品の方を購入したいと考える。そのため価格と品質は、彼らの購入量と価格・品質などに対する情報量で変化する。

○競争業者(直接競合)

同業者が多く存在し、しかも同規模の会社が多い業界、成長が進まない業界、在庫するのにコストが高くつく業界、一度参入すると撤退しにくい業界などは敵対関係が激しくなる。

これら五つの要因が業界の長期的な投資収益率を決めるという考え方ができ、業界の競争要因から自社を守りながらも、有利にその要因を動かせるポジションを業界内に見つける戦略が競争戦略である。

成長戦略

将来的に成長が考えられ、利益をもたらすと思われる分野に積極的、計画的に対応すること。その分野・市場の中で優位性を築き、業績を向上させるためには、製品・サービスの開発や市場の開拓をどうするべきかの戦略を定めること。

一般的には新技術開発、未開発市場開拓、他業種との提携などを用いる。

経営資源

企業が経営していく上で必要不可欠な要素のこと。

企業が存続し、成長していくには多くの資本や労働力と言った能力が必要になってくる。そして成長によって大きくなった企業がもっと成長するには、さらに多くの能力が必要になる。この成長するために必要な能力が経営資源であり、有形財産であるカネはもちろん、ヒト、モノなど以外に、無形財産である情報、技術開発力、またこれ以外にも顧客の潜在ニーズなども含まれる。

経済学者であったエディス・ペンローズの説では、企業の成長の限界は物理的制約が理由ではなく、成長した企業の大きさに応じた経営資源が不足するからであると説いている。

規模の経済

スケールメリットとも呼ばれ、主に大企業が大量に材料を仕入れ、大量に商品を製造し、大量に販売していくと、生産効率が高められるとともに製品やサービスの一単位当たりの経費が抑えられることを指す。

規模の経済を発揮するには、多くの需要があり、一定の生産量を確保しても大量在庫を抱えない事、規格や型などが同一のものであることが前提になる。

また規模の経済の成立には、企業戦略の明確化と選択、集中の実践が不可欠である。

範囲の経済

企業が複数の事業を展開することで、より経済的な事業運営が可能になること。

既存の事業での販売チャネルやブランド、固有の技術やノウハウ、生産設備などを既存事業以外の複数事業に共用することで、より効率的で効果的な事業運営につながっていくシナジー効果を生み、利益率が高まっていく様。

オーガニックグロース

自立的成長とも言われ、会社が元々持っている商品やサービスを進化させて市場拡大していき売上を伸ばそうとする戦略で、会社組織が有機的に増殖して成長していく。

M&Aなどの組織再編による成長戦略とは対極にある戦略ではあるが、M&Aによる組織統合の後は、オーガニックグロースが成長のカギになる。

M&Aグロース

オーガニックグロースの対極にある戦略で、自社にない製品やサービスを外部からM&Aなどで買収し、自社の既存ビジネスと合わせて売上を伸ばしていこうとする戦略のこと。

近年のグローバル企業では中長期計画立案に際して、M&Aグロースを視野に入れた計画を立案するとともに、オーガニックグロースに関しての計画も立案することが多くなってきている。

シナジー効果

シナジーとは相乗作用の意味であり、シナジー効果とは、二つ以上のヒトやモノ、コトが相互に作用し、お互いに高めあえることを言う。

M&Aにおいては、買収された企業の事業を、買収した企業が自社の事業と有機的に組み合わせることで、より高めていくことを指している。

これをいかに早く、効果的にできるかがM&A後の成果を左右することにもなる。